RELACIÓN DE LOS MODELOS CMM/CMMI CON LOS TIPOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL

El modelo CMM/CMMI en su esencia lleva a las organizaciones que lo aplican a una cultura racionalista, sin embargo, a medida que se alcanzan los niveles superiores de madurez según el modelo,  tiene características del tipo de cultura jeráquica.  El modelo P- CMM (People – CMM) que fue concebido como un complemento del anterior con foco en el  factor  humano,  tiene  aspectos  culturales  racionales  y consensuales enfocados a la misma función creando una contradicción interna.  Los modelos SW-CMM y P-CMM en lugar de complementarse son
contradictorios entre sí.   Ambos modelos afirman que tienen como  fin  una  cultura organizacional de desarrollo humano, y no como un medio. Sin embargo, las acciones recomendadas sólo la presentan como un medio y se abandona cuando la organización alcanza niveles superiores de madurez.

Cuando se comienza con la implementación de un proceso de mejoras basado en alguno de los modelos CMM/CMMI, los cambios propiciados por el modelo deben ocurrir en tantas  dimensiones  de  la  organización  que seguramente se producirá un choque con su cultura. Sin embargo, las contradicciones internas del modelo pretenden poner  en marcha procesos de racionalización,  por un lado, y por el  otro,  pretende generar equipos de trabajo consensuados y capacitación basada en desarrollo humano que no pueden convivir en una misma función de la organización en un mismo momento. Los patrones de comunicación y las expectativas departicipación de los miembros son tan distintos para cada tipo de cultura que
la confusión es inevitable. Por un lado, la conformación del equipo sobre la base consensual alienta el  desarrollo de objetivos mediante procesos deliberativos y por otro, la elaboración racional de reglas demanda que se las siga sin cambios, por ejemplo.
Cuando  la organización ha superado los primeros niveles con alto contenido participativo, generando una cultura  consensual,  la implementación de los niveles siguientes reglamenta su funcionamiento quitando los espacios de consenso que se habían formado durante el proceso
anterior. Repentinamente, miembros de equipos exitosos que han sacado sus propias conclusiones acerca del buen funcionamiento de los projectos ven su contribución reemplazada por decisiones jerárquicas correspondientes a los procesos de los niveles superiores del modelo (4/5).
De lo expresado rescatamos la idea de que cuando el proceso de mejoras avanza, su implementación afecta de  distintas maneras a la  organización representada por sus miembros, su forma de relacionarse y  de cumplir sus roles. Si sólo se presta atención y se pone foco en la implementación de los aspectos técnicos del modelo, los cambios producidos generan condiciones caóticas difíciles de comprender. Si no se reconocen estos síntomas y se planea su prevención y resolución, se estará frente a dificultades que llegan a veces al fracaso del proceso de mejoras. Esto es debido a que las premisas seguidas mientras la organización trabajaba para lograr su nivel de capacidad CMM/CMMI  3  cambian  cuando  la organización trabaja para lograr niveles superiores (4/5). Pasan de tener, primero, características consensuales y de desarrollo humano para seguir con pautas y reglas racionales y terminar finalmente  en  un sistema áltamente jerárquico que quita toda la
participación innovadora que habían  tenido antes. Este cambio afecta de varias maneras la conducta de los miembros de la organización hasta  el punto de socavar todo el proceso de mejoras.